那些经历国资国企改革的深刻记忆 ——深圳市投资控股有限公司财务总监 樊时芳

那些经历国资国企改革的深刻记忆 

深圳市投资控股有限公司财务总监 樊时芳

深圳经济特区建立40年来，国企改革一直走在全国前列。根据国务院批准的《深圳市区域性国资国企综合改革试验方案》，到2022年，深圳市将建设国资管理体制创新先行区、国企综合改革示范区、国企高质量发展先锋区。深圳国企改革的经验和业绩令世人瞩目。现今深圳国企改革成就的取得，是近40年来特别是1992年邓小平南巡讲话以后一系列重大改革举措基础上发展升华而来。

由于工作关系，作者经历了1997—2006年这10年里深圳市国企改革的3大举措的全过程。这几大战役在深圳国资国企改革从初始阶段走向发展壮大道路中起到十分重要的作用。每一次的改革，对涉及的人和事，都影响深远，现在回想起来，仍然记忆深刻，难以磨灭。

一是1997年深圳国资三层管理架构探索及三家资产经营公司成立。

1997年前我在深圳市建设（集团）公司的下属单位工作。建设集团是我们系统企业的总部，早期二万五千名工程兵转业深圳，建设集团就是作为师部总指挥部率各路部队一起转业的，因此在工程兵企业里，建设集团是权威机构，也是下属企业员工心中向往的地方，我们这些小年轻有机会到建设集团送个文件啥的，都觉得很高兴。96年底的一天，突然听我所在公司领导说建设集团要改变职能了，不仅管理原来工程兵转业改制成立的一建、二建等施工企业及长城、振业等房地产企业，还要管理市里其他房地产和施工单位比如东部集团、城建集团等等。后来，大约1997年中，建设集团改名为“深圳市建设投资控股公司”，我和好几个同事也陆续调入建设控股总部工作。进入建设控股总部以后，我才开始关注深圳市属国资管理架构。1997年之前，投资管理公司负责管理市属国企的运作，重大事项由市里几位领导组成的国有资产管理委员会决策，日常运营管理由投资管理公司负责；1997年后，国资管理体系改为三层架构：在政府部门新设立国资办，国资办负责管理三家资产经营公司即投资管理公司、建设控股公司、商贸控股公司，其中建设控股公司由建设集团整体改制而来，商贸控股公司为新设单位，其人员从政府部门和投资管理公司调入。最下面是按产业分类由三家资产经营公司管理的生产经营企业，其中建设控股公司管理房地产施工类企业，商贸控股公司管理商贸旅游类企业，投资管理公司则管理工业金融及综合类企业。我的同事们经常探讨这种按产业划分的三个层次管理架构的有效性和必要性，觉得深圳的这种改革能够更专业更有效地管理国有资产，大家为自己身在其中身感责任重大、使命光荣，自豪感油然而生。应当说这一次全国国资管理体制深圳模式的重要探索，我是作为一名小员工，懵懵懂懂地经历过来的。

二是2003年全国国资两层管理架构建立及三家资产经营公司撤销合并。

转眼到了2003年，国务院成立了国资委，采取的是两层管理架构，即国资委直接持有各实体企业的股权，去掉了中间资产经营公司层级，这对深圳三层管理模式形成重大影响，三家资产经营公司何去何从？我们员工急切地想知道答案。市国资办在加紧研究深圳国资的管理体制，市领导也在密切调研。当时的市委书记两度到建设控股公司调研，但关于三家资产经营公司的走向长时间没有明确说法，不断有各种猜测传言，三家资产经营公司的员工普遍有焦虑感。

2004年7月市国资办改为市国资委并挂牌运作，9月30日分管国资国企的副市长在大会上宣布撤销三家资产经营公司，合并成立新的投资控股有限公司时，所有不安、猜疑都嘎然而止。改革方案把三家资产经营公司管理的24家大型国有企业全部升格划转由市国资委直接管理，国资委履行出资人职责；把要改制退出的企业全部划转到投资控股公司。投资控股公司的主要任务是承接原三家资产经营公司的担保、债权债务，承担并继续推进企业改制任务，处理历史遗留问题。三家资产经营公司的人员，一部分人调入深圳市国资委成为公务员，一部分派到下属企业任职，我和大部分人员一起被合并到投资控股公司，随后我们进行了办公场所搬迁、选择新单位的工作岗位、中层管理人员竞聘等一系列紧张紧凑的过程。

三是2003年开始启动的国企改制退出及2006年事业单位划转。

此次国企改革实际上2001年即已开始酝酿。市政府2001年出台以抓大放小、企业重组等改革为主要内容的“1+11”文件，但除了经营困难企业开始瘦身计划等小规模的改革外，其余企业基本没动，改革推进缓慢。2003年4月分管国资国企的市领导调整，新领导认为市属国企经营形势非常严峻，特别是非典更是加大了影响。他力主加大国有企业改革力度并得到了市委主要领导的支持。2003年6月该领导主持召开了声势浩大的“国有企业调整与改组工作会议”，借用2003年中央八部委出台的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》，把改制分流作为国有企业国有资本退出的重要形式。在他的强力推动下，市政府弃用了 “1+11”文件，另出台改革配套文件，明确国有企业员工下岗和身份置换的安置补偿标准以及国企改制退出后由全体员工自愿持股收购的路径，国企改制退出的大幕正式拉开。第一批改制推出14家企业，每家资产经营公司负责4-5家，其中建设控股选择东部集团、装饰集团、勘察设计院等5家企业。这些企业的领导大部分不情愿改制，怕改后企业经营不好；员工也很抵触改制，怕改制后收入减少，甚至没有工作岗位。但是这次改制是政治任务，也是经济形势所迫，必须改，因此三家资产经营公司的领导和相关部门全部扑到改制企业里，公司领导负责协调解决各种问题，人事部门负责核算员工补偿和作员工思想工作，资产部门负责评估工作，投资部门负责员工持股方案，财务部门负责审计，我当时所在的审计部负责不良资产核销。

在2004年三家资产经营公司撤销调整到位后，国企改制退出任务大都压到投资控股公司，压力骤然增加。我们刚刚安排好办公室，还没坐下来认识新同事，各种改制工作就象雪片一样飞来，市领导给出了时间表。新公司领导压力大，忙得我们员工措手不及，一时间有种鸡飞狗跳打乱仗的感觉。

当时的国企改制退出存在很多难题，一是国企很多土地是划拨用地，企业改制为民营企业前需要到国土局重新处置，需要确定土地用途、性质，是否纳入改制范围。这个过程很漫长，而且因为涉及改制企业利益，改制企业与国土局之间有很多谈判过程，有时还请分管副市长出面协调，有时一次不成还得多次协调；二是员工补偿方案是基于公司确定的改制基准日和工次标准制定，这个基准日前退休的员工，一分补偿金都得不到，这个基准日后退休员工，可以拿到多达四五十万的高额补偿金，不同公司的工资标准还不同，企业与企业之间的差距也很大、互相攀比，导致员工除了担心改制影响饭碗以外，还为有没有补偿金、补偿金是多少等问题上访；三是员工持股方案中，领导和各层级员工的持股比例该怎么设置才合理？日子好过的企业大家都想多分股份，导致领导和员工之间的矛盾明里暗里开始发生。这些问题没有答案，只有在改制推进中协调解决。整个投控公司的任务都是围绕国企改制退出进行，制定每个企业改制方案、确定每名员工的补偿金额、聘请中介机构对企业资产进行清产核资审计和评估、接待一拨又一拨的上访员工，见证一个又一个企业改制签约的神圣时刻。

企业的改制工作主要由改革部和审计部负责，审计部主要负责改制企业的审计评估工作，部门里每个人都负责几家改制企业，我当时也有五六家企业在同步推进。因为审计评估结果涉及改制企业员工支付对价问题，因此很多细节需要核实和妥善处理，比如公司计提未支付的工会经费是否要冲回？公司改制期间发生的费用是否合理？诉讼是否要预计负债及金额多少合适？资产是否明显低估？烂尾楼怎么评估？企业土地剥离产生的法人资产权益和负债怎么分割？等等。作为工作人员，我们每天的工作就是与中介机构沟通进展情况，与改制企业沟通了解账务情况、资产情况，向公司领导和国资委产权处汇报进展和难点，必要时邀请专家召开会议研究、形成会议纪要作为处理依据，待各项工作基本完成，审计评估出正式报告，经公司审议完并报国资委备案后，如果改制方案和员工补偿协议都谈妥，公司就可以与改制企业签署改制协议，改制就算完成了。

由于国企改制退出持续了几年，从2005年起整个社会的资产价格开始上涨，资本市场也在急剧变革，改制企业的资产评估价格越来越高，这种急剧变化可以用一个极端案例来体现。某公司在改制中持有平安保险股权2000万股，原始投资2800万元左右，平均每股1.4元，在2006年9月份开始评估时改制企业坚持按以前年度分红来评估，得出每股1.6元左右，我们和中介机构坚持按2006年初某个平安股东卖出平安股权的价格作为成交案例来评估，每股大约2.7元。双方争执不下，加上该公司员工持股方案还有些细节未确定，所以这个估值问题就放下了，一拖就是两个多月，接近2006年底时突然传来平安保险要在国内上市的消息，但具体什么时候上市不知道。我们讨论参考平安港股的价格来评估（那时大约16元左右），企业当然不同意但也让了一步，提出了一个内涵价值概念，选取了一个香港研究机构出具的平安保险内涵价值分析报告作为依据，要求按照6.2元/股进行评估，当时中介机构和我们都觉得有点道理，因为国内平安保险的股权确实是不流通的，不能完全按照流通的价格来评估，而且也比两个月前的估值高不少。但是向国资委报告时，国资委领导说这个问题不着急，等改制的其他问题都解决了再说。结果过了春节后平安保险国内上市的进度非常快，2007年2月份就报证监会了，这时改制企业急了，天天来沟通平安估值的问题，后来由国资委领导拍板，要按平安的发行价进行估值，改制企业不同意但没有用。很快平安保险的发行价格也出来了：33.8元/股，改制企业有点无法接受，企业内部就是否要将平安保险纳入改制范围讨论了很久，估计是看到平安上市后价格比较坚挺，最终同意纳入改制，在2007年4月12日签署了改制协议。平安的估值从企业要求的3200万元到最后定价的6.76亿元，前后仅相差几个月。如果企业在改制过程中不计较很多细节，早两个月完成改制，这6个亿的升值就是员工的了。

改制退出工作一直持续到2008年，这几年间发生了很多事情。比如员工上访，有一次某个改制企业一帮员工到我投控公司来上访，把公司总裁堵在办公室不让出门也不让吃饭。在国资委主导的改制中，原工程兵企业的员工还到深南大道上堵马路，市政府派出了武警部队去维持治安。由此可见，这次改革对员工的冲击非常大。还比如某房地产集团要改制，员工与领导的矛盾却非常突出，大家都认为公司改制有利益，争夺公司股权，导致员工持股方案一直得不到员工代表大会同意，而且员工对领导的投诉告状不断，国资委和市政府领导担心改制后会引起更大的社会问题，最终这家公司未能改制。在决定这家公司不改制时，市领导是非常慎重的，我参加了这个由市长主持、几位副市长和市纪委书记参加的会议，国资委领导汇报了情况，市领导认为改制后员工可能因利益分配问题引起重大的社会问题，但改制工作启动了两年，员工和领导班子期望很大，如果突然宣布不改制也可能引起重大社会问题，因此领导决定采取拖延方式，宣布国企改制退出政策执行到2008年10月底，届时未完成改制的，就不再推进了。

2003年到2008年的国企改制退出，一共完成了22家直管企业、177家二三级企业改制，涉及国企员工上万人，涉及资产100多亿元。在整个改制过程中，我们作为工作人员是坚守道德底线，不与改制企业有经济往来，市纪委等相关部门多次查阅改制档案，所有程序、证据都清清楚楚，经受住了考验。现在回过头看，从改制企业角度，大部分企业改制后持股员工都受益了，主要是房地产等资产上涨，持股员工股权在几年后转让都获益颇丰。如某集团，2005年改制时资产评估2.3亿元，2015年被人按30亿收购；某总公司，2007年改制时资产评估值1.6亿元，2012年被某地产商按20亿元收购。也有企业没有享受太多收益的，主要是轻资产企业。如某装饰公司，公司没有多的房地产资源，改制后公司业务发展一般，至今也只是维持现状。从国资管理的大局来看，这次国企改制退出成功完成了国有资产布局调整，国有资本大部分从竞争性领域退出，减轻了国有企业负担，兼顾了员工利益，是深圳国有资产的一次重大变革，影响深远。

在国企改制退出接近尾声时，2006-2007年期间，深圳市政府又开启了事业单位划转工作，将国土局、教育局、社保局等相关政府部门管理的大量事业单位划转到市国资委作为企业管理，自负盈亏。这次事业单位划转，涉及338家企业，市国资委决定全部由投控公司接收。这次划转也是声势浩大，开启了事业单位改革的先河，实现了市政府推动政府行政管理体制改革，规范国有资产管理的重大举措，具体经历不再赘述。

以上三次重大改革对我市国资国企的发展壮大起到重大作用，对我个人的业务历练和职业成长也至关重要。没有昔日的磨练就没有我的今天。感恩企业、感恩深圳、感恩时代、感恩改革开放。

（作者系高级会计师）