费用报销的预算控制六则

一、费用预算与业务的关联性

编制费用预算时，首先要区分费用科目的性态，看费用科目是否与公司业务关联。直白点说，就是看费用是否随公司销售规模变化而变化。如果费用科目与公司的业务关联度高，该费用科目应该做成弹性预算；如果费用科目与公司业务的关联度低，该费用科目宜做成固定预算。弹性预算控制比例，固定预算控制总额。

二、费用预算的结果控制与过程控制

对费用预算控制既要坚持结果控制，又要坚持过程控制。结果控制相对简单，对预算刚性约束即可。结果控制操作简单，弊端在于事后控制。过程控制可以克服此弊端。比如企业年度费用预算1200万元，可以是每月花费100万元，也可以是12月份一个月花费1200万元。对企业而言，前者自然更有意义。加强费用预算的过程控制能起到调整方向的作用。

三、削减费用预算的逻辑

预算确立之后，因出现经营计划调整、市场变化或公司资金短缺等情况，可能面临削减预算的问题。

预算的削减可遵照以下优先顺序：

第一，削减不再继续执行的预算事项，如广告投放费用；

第二，削减不带来经济利益的预算，如办公室装修费用；

第三，削减低效产出的预算，如产能；

第四，削减日常费用预算；

第五，削减人工成本预算。

四、削减预算预算的小技巧

如何削减费用预算，这是财务人员迟早会碰上的功课。在削减费用预算时，财务人员要先判断每笔花销是否值当，有无增量产出。这点说来容易，可多数时候没法确定。碰到这种场面，先别慌，不要被“要钱的人”的气势和声音压倒。不妨反过来看，看看不支出这笔费用，是否会造成公司效益减少。只要答案是否定的，会计人员砍费用预算就有底气了。

五、费用预算为何变成突击花钱

为什么费用预算在年底会变成突击花钱？大企业对预算一般都有刚性约束，对费用审批往往前置在预算环节，预算内的费用在报销时只做形式审批。这给了一些部门和个人可乘之机，觉得富余的预算不花白不花。这种做派有私心作怪，也有苦衷难言。费用预算要比照上年数，今年的预算不花掉，明年的费用预算可能要削减。

六、如何处理未花完的费用预算

未花完的费用预算该如何处理呢？片面追求预算执行率，年末突击花钱是必然的，这是预算管理失准、失效、失控的综合体现。当突击花钱成为常态，预算势必逐年膨胀，浪费、低效会成为必然。不花白不花、花了也白花，不能成为看待预算结余的心态。把未花完的预算一部分用于激励，其余形成结余，不啻为可行的办法。一是将没用完的日常性费用预算用于激励，如市内交通费、业务招待费，可将剩余预算的50%奖励给例行节俭的部门和个人；二是将项目性费用预算递延至下一年度，由原预算单位继续使用，如部门活动费、员工培训费。